Der intelligente Mehrwert - der Kooperationen und Genossenschaften unschlagbar erfolgreich macht! – Teil 3 -

 

Frage (Essenz)

Zur Frage: Siehe Teil 1

Antwort (Essenz)

Wir haben in Teil 1 darauf verwiesen, welche Grundlagen das QuantenManagement hat. In Teil 2 wurde der Unterschied zwischen einem wirklichen „Coop-Startup“ und einen derzeit (meist noch) üblichen „Geno-Startup“ dargestellt und es wurden Bezüge zu neuen „Theorien“ wie z.B. (Entrepreneurship) und WeQ dargelegt.    Im Teil 3 werden wir nunmehr darauf eingehen, wie sich mittels QuantenManagement die „Erfolgspotenziale“ eines Kooperations-Unternehmens verifizieren und begründen lassen. Wir wollen vor allem zeigen, wie und warum die Erfolgs-Potentiale eines Coop-Startups auch im konkreten Unternehmens-Alltag nachvollziehbar sind und sich – aufgrund der besonderen Kooperations-Eigenschaften - quasi  „systembedingt“ – im Gegensatz zu einem „Konkurrenz-Unternehmen, überlegen entwickeln (können). ….  Dazu werden wir Wissen und Erfahrung (zunächst nur) von zwei Bereichen integrieren: A.  Neurowissenschaften B.  Quantenphysik Nachfolgend werden wir uns zunächst auf den Bereich „Neurowissenschaften“ konzentrieren.   Aus dem Bereich der Neurowissenschaft interessiert vor allem: ·       Erkenntnis bezüglich der Wirkung von Gedanken Aus dem Bereich Quantenphysik interessiert vor allem: ·       Die „Quantenverschränkung“ und dazu der sog. „Beobachter-Effekt“.  Warum ausgerechnet diese Bereiche? ·       Weil sie Einblick geben, wie sich die tatsächliche „Wirk-Kraft“ der Menschen in bestimmten Situationen entwickelt bzw. darstellt. ·       Es sind – zuvörderst - die Gedanken, die Menschen bewegen, erwartete Leistungen für ein Unternehmen zu erbringen. Natürlich spielt Handeln und Handlung und somit auch Qualifikation eine wichtige Rolle. Aber dahinter steht stets „Denken als Motor und Transfer“ zu den erwarteten Leistungen. Vereinfach gesagt: ·       Jedes Unternehmen geht davon aus, dass Mitarbeiter zu 100% ihr (erwartetes) Leistungspotential jederzeit einbringen, denn dafür – so die Annahme – bezahlt man die Mitarbeiter. ·       Jede/r MitarbeiterIn geht – bewusst oder unbewusst – davon aus, dass das Unternehmen die (nicht nur materiellen) Grundlagen schafft, damit diese erwartete Leistung auch tatsächlich erbracht werden kann bzw. wird. Soweit zur Theorie. … Aber in der Praxis sieht dies meist völlig anders aus. Themen wie: ·       Motivation, ·       Vergütungsanreize, ·       Betriebsklima ·       Absentismus, etc.. deuten an, dass es zwischen Theorie und Praxis, Wunsch und Realitä,t in Unternehmen offensichtlich nicht nur geringfügige Abweichungen gibt. … Der – direkte und indirekte - Markt für viele Arten von „Mitarbeiter-Optimierungs-Strategien“ blüht, wächst und gedeiht. … Auch wenn man sich ständig neuer Wortschöpfungen bedient, sozusagen „Neuen Wein in alte Schläuche“ füllt, es bleibt doch eigentlich immer bei der gleichen Frage: ·       Wieviel wirklich „resourcevolle“ Gedanken werden von Mitarbeitern - in der vereinbaren Arbeitszeit - dem jeweiligen Unternehmen zur Verfügung gestellt? Dabei geht es nicht nur um Quantität und Qualität, sondern besonders auch um: ·       Originalität – Innovation – „Wir-Kraft-Wirkung“, etc.. Gedanken sind – vereinfacht gesagt – der „Antrieb“ (Motor) des Unternehmens!   Und an dieser Stelle erleben wir meist das „große Erstaunen“: Viele „Startups“ bekennen – leicht irritiert, ob dieser konkreten Frage:: ·       Wir vermögen die Gedanken nicht zu erkennen. Sie sind sozusagen „verborgen“ und lediglich in dem daraus entstandenen Ergebnis (Leistung) werden sie quasi „sichtbar“. Das ist natürlich keine neue Erkenntnis, aber man macht sie sich meist erstmals wirklich bewusst – besonders ihre möglichen bzw. sogar sehr wahrscheinlichen Folgen für das Unternehmensergebnis. … Der Grund, weshalb Unternehmen auf eine gutes „Betriebsklima“ viel Wert legen, ist – vereinfacht gesagt -: ·       Sie „befürchten“ (intuitiv) von ihren Beschäftigten einen zu niedrigen Anteil „wirkungsvoller Gedanken“ zur Verfügung gestellt zu bekommen! Die Folge: ·       Der daraus erwartete „Leistungserfolg“ (erkennbare und definierte Handlungserfolge) bleibt hinter den Erwartungen zurück. Was diesen „Leistungserfolg“ ausmacht, mag von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Abstrakt generell gesagt bedeutet das: ·       Die erwarteten -  quantitativen und qualitativen – Ergebnisse treten nicht ein. Konkret gesagt, bedeutet das: ·       Der gesamte unternehmerische „Planungsprozess“ (z.B. periodenbezogene Ertragsvorschauen) gerät in die „Schieflage“,  es beginnt ein Prozess der Fehlersuche und wechselseitigen Vorwürfe. …   Man kann auch sagen: ·       Der Unterschied zwischen Plänen und Auswertungen offenbart lediglich offen etwas, was eigentlich bereits vorher – irgendwie theoretisch – bereits feststand. … Wir wollen dies zunächst nur andeuten. Dabei sind wir uns des vehementen Einspruchs der Adepten des „Konkurrenz-Systems“ (oder auch sog. „Misch-Systeme“, die – unbewusst – die meisten Genossenschaften „verkörpern“) - sehr wohl bewusst. …     Es macht wirklich wenig Sinn, etwas vehement „schön zu reden“, was nicht so ist. Deshalb sagen wir deutlich: ·       Die meisten Genossenschaften, die wir derzeit erleben, bleiben – mehr oder weniger weit – hinter dem zurück, was wir als: ·       „WIR-Kraft-Potenzial“ bezeichnen. ·       Man redet zwar über WIR, ignoriert jedoch – bewusst oder unbewusst – die wirklichen Chancen, die den „WIR-Effekt“ – sichtbar und nachvollziehbar – zur Wirkung bringen. …   Deutlicher ausgedrückt: Das Prinzip (wahrer) Kooperation: ·       Die „geniale Erfindung des (ganzheitlichen, nachhaltigen) VORTEILS!  bleibt unausgeschöpft! Mögliche Gründe: ·       Fehlende Informationen, ·       Unsicherheit, ·       Unkenntnis, etc., Was immer es auch sei, es führt letztlich dazu, dass: ·       Der „Um- oder Einstieg in den „Kooperativen Wandel“ damit sicherlich nicht befördert wird. …   Um zu ermutigen, wollen wir nachfolgend einige Hinweise geben. Dazu mag es hilfreich sein, sowohl „Schönfärbereien“, als auch „ Ablehnungen“ bezüglich des „kooperativen Sub-Systems“ Genossenschaft aufzugeben und sich mit einigen „Fakten“ vertraut zu machen:   Hierfür ist zunächst ein Blick in Richtung Neurowissenschaften ganz hilfreich, denn jedes Unternehmen/ jede/r UnternehmerIn – gleich welcher Form und Motivation - möchte von den teilnehmenden Menschen (Beschäftigte, MitUnternehmer, etc.) einen möglichst hohen ·       „Gedanken-Wirkfaktor“ zur Verfügung gestellt bekommen. …   Dazu ein kleines Beispiel mit einigen – meist verdrängten - Fakten: ·       Jeder Mensch „denkt“ etwa pro Tag etwa 40.000 bis 60.000 Gedanken. Wir gehen hier vom „Mittel“ aus, das sind etwa 50.000 (!) pro Tag. Wir nehmen – beispielhaft – an, dass während der Arbeitszeit (8 Std.) ca. 25.000 Gedanken verfügbar sind. Die entscheidende Frage ist nun aber: ·       Wieviel Gedanken davon sind – aus Sicht des betroffenen Menschen – für IHN förderlich? An dieser Stelle setzt nun Erstaunen ein, denn: ·       Lediglich – so die Neuro-Forschung - ca. 25% der verfügbaren Gedanken sind – aus Sicht des jeweiligen Menschen - (!) wirklich förderlich! Und genau diese Situation ist aus Sicht eines Kooperativen Unternehmens entscheidend. ·       D.h.: Das Unternehmen bezahlt – grob gesagt – für 8 Stunden, bekommt aber dafür nur 2 Stunden (gedankliche Leistung), die – aus Sicht des Unternehmens - „förderlich“ sind.   Sicherlich kann das von Unternehmen zu Unternehmen differieren, aber es ändert wenig am (für viele recht überraschenden) Ergebnis: ·       Das Bezugssystem „Anwesenheit“ ist eine merkwürdige Größe, aber sie wird in fast allen Unternehmen – mangels besserer Einsichten/ Möglichkeiten – praktiziert.   Und genau an diesem Punkt versuchen fast alle modernen Systeme der „Personalführung“ anzusetzen. Die Frage ist nur: ·       Was „glauben“ die Beschäftigten wirklich, bzw. durchschauen sie z.B. den „Trick“, dass sie letztlich einen Beitrag leisten, der ihnen selbst nur zu einem geringen Teil wirklich zufließt? Achtung: ·       Wie bei den meisten Dingen gern übersehen, es gibt einen Unterschied zwischen „Annahme“ und „Glauben“. … Und um genau diesen Unterschied geht es, wenn man entweder: ·       Für jemand arbeitet oder ·       Mit jemand bzw. letztlich auch für sich selbst arbeitet …   Das ist der Ansatz, der uns – überzeugt - sagen lässt:   ·       Kooperations-Unternehmen können – bzw. müssen sogar - erfolgreicher sein als „Konkurrenz-Unternehmen“!   Im Teil 2 haben wir eine gewisse Skepsis an dem „WeQ-Konzept“ geäußert. Genau hierin ist unsere Skepsis begründet und unsere Überzeugung gewachsen, dass: ·       Nur „100% Kooperations-Unternehmen“ (d.h. Gutes Betriebsklima + Verteilungsgerechtigkeit) können (potenziell) wirklich erfolgreich sein. Das „Konzept WeQ“ umgeht – bewusst oder unbewusst – genau diesen Zusammenhang. … Wenn dem so ist, muss natürlich die Frage beantwortet werden, warum – eingedenk dieser nachvollziehbaren Vorteils-Situation – es bisher faktisch nicht gelungen ist, dies in Genossenschaften nicht in Erscheinung zu bringen? Wir fordern heraus bzw. provozieren: ·       Könnte es sein, dass Genossenschaften bisher zwar vorgeben, Kooperations-Unternehmen zu sein, aber es eigentlich (noch) nicht wirklich sind?! Wir setzen gern die Diskussion fort, wenn ihr bereit seid, nachhaltig „Grenzen“ zu überschreiten, sowohl im Denken, wie auch dem daraus folgenden Handeln! …   Kooperation – Ist die geniale Erfindung des nachhaltigen, ganzheitlichen Vorteils für Alle!

Redaktion: FG QuantenManagement im SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) „ThinkTank“ des MMW (Bundesverband der Cooperations- und Genossenschaftswirtschaft e.V.) i.V. mit Experten aus Theorie und Praxis des Kooperations u. Genossenschaftswesens.  Kontakt: gks@menschen-machen-wirtschaft.de

Unser Partner in Fragen des QuantenManagements: IMWC QuantenInstitut